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在铁流集团组织下，非常荣幸自己能够参加本次的朔黄铁路公司调研活动。通过西柏坡红色教育、重载铁路博览会参观学习及朔黄铁路现场观摩，达到了提升境界、开阔视野和拓展思路的目的。认真梳理调研所学所获，无论是西柏坡党校内十九大精神的宣贯，还是我们党永葆活力与先进性的“两个务必”和“赶考”精神的领会，还有“多式联运”在现代化综合物流体系中所占据的重要位置及发展形势的学习，都给自己留下了深刻的印象。从专业角度出发，个人认为本次调研最值得总结的应该是围绕朔黄铁路运营生产所匹配的相关模式的研究，根据我们企业的实际情况，修改完善后为我们所用。根据集团要求，自己在此方面展开思考如下。

一、朔黄铁路既有运营模式浅析

朔黄铁路作为“西煤东运”第二通道的重要组成部分，建设初衷主要是缓解我国煤炭运输紧张状况，解决神华集团的煤炭外运问题。1985年经国务院批准组建华能精煤公司（系神华集团前身），重点负责神府东胜煤田开发，实现我 国能源西移的战略目标。由于当时神府东胜煤田缺乏铁路外运通道，因此在神府东胜煤炭开发之初就对其铁路外运通道进行了整体规划，并以不同方式分别组织包神铁路、神朔铁路和朔黄铁路三个铁路项目建设。其中，朔黄铁路由神华集团作为主要发起者，以合资铁路方式组织建设和运营。该项目于1991年经国务院批准立项，1997年11月按照“统筹规划、分段建设、及时投产、尽早发挥效益”的方针展开项目建设，于2002年11月全线建成通车。实践证明，以合资铁路方式组织朔黄铁路建设运营，不仅通过多元化投资为朔黄铁路筹集了建设资金，而且还推动了体制和机制的创新，形成了具有朔黄特色的合资铁路建设运营管理的新路子，即朔黄模式，特别是按照“网运分离、联合运输”理念创新的运营管理模式，引入了竞争机制，建立了联合运输体系，实行多家运输企业竞争上线，值得我们企业认真研究。网运分离是铁路运输业的一种组织模式，是指将铁路运输业按照业务属性纵向分拆为线路基础设施服务和客货运输服务两大类，分别由不同的主体经营。朔黄铁路创造性地把网运分离理念运用到铁路运输企业内部管理之中，引入市场竞争机制，建立了网运分离的运营管理模式。首先是运用市场机制组织生产要素，建立运输联合体。朔黄铁路将业务分为线路等固定设施运营和机车等移动设施运营两部分。在移动设施运营方面，引入市场竞争机制，吸收其他主体组成联合运输单位，在朔黄铁路公司的统一运输指挥下完成运输任务。具体是在市场准入管理下，采用招投标方式选择联合运输单位。在机车运用上，实行一个牵引区段多家联合运输单位机车混跑方式，建立了以“竞争上线、择优上网”为主要特征的市场竞争机制，激励每一个联合运输单位“多拉快跑”，从而使朔黄铁路公司与各联合运输单位成为利益共同体，形成了“网运”共赢的格局。目前有9家联合运输单位的机车在朔黄线路上运营，机车数量约占朔黄铁路运行机车总量的一半。其次是内部组织结构和管理体制创新。朔黄铁路突破了铁路运输企业按专业设置业务部门（站、段）的传统做法，按业务属性分别组建负责线路等固定设施运营和机车等移动设施运营的两大类业务组织，即“网”的业务分公司和“运”的业务分公司。对于“网”的业务分公司，遵循有效管理幅度等原则，按线位区段分别设置肃宁和原平两个分公司，分公司下设站区，由站区对各基层车站和设备管理各专业工队实行统一协调管理，有效的解决了传统铁路基层车站与设备管理各工区在日常作业特别是突发情况下相互推诿扯皮情况的发生，站区联劳协作、服从运输大局的意识统一显著提升；在职能部门设置上，改变了按专业设置部门的传统做法，按照“条块结合”原则设置综合性职能机构。通过采用这种组织框架，将原来按传统做法设置9个专业站段改为网、运两大类共3个分公司，精简了机构和人员，大大增强了同层组织间的协调能力。

二、铁流集团下属各铁路运输企业运营模式现状

目前铁路物流集团下属的几家铁路运输企业运营管理现状如下：

1.红柠铁路

红柠铁路正线全长42.5km，按单线、电气化、地方铁路Ⅰ级标准建设。红柠铁路主要承担陕煤神南矿业公司红柳林、张家峁、柠条塔三大矿和周边地方煤矿的煤炭外运任务，设计年通过能力3000万吨。目前红柠公司的运营管理模式为自主经营，公司生产机构下设车务段、机辆段、工务段、电务段，实现作业层全面自管；运输作业模式为路企直通，调度指挥由西安铁路局调度所统一指挥，国铁本务电力机车负责取空送重，红柠调机负责装车。2017年运量达到2200万吨。

2.榆横铁路

榆横铁路东起自包西线闫庄则站，向西经孟家壕站、化工南站、液化厂站、转水庙站（二期）后止于白城河特大桥桥尾（二期）与靖神铁路相接，正线全长51.1km。按单线、电气化、地方铁路Ⅰ级标准建设。主要承担榆横煤化工工业园区原材料和产品运输任务，设计运能3000万吨/年。榆横铁路一期工程（闫庄则至液化厂段，33.2km）2014年年底建成运营；二期工程（液化厂至白城河特大桥桥尾段17.9km）目前正在建设。目前榆横铁路一期开通线路的运营模式为自主经营，公司生产机构下设调度指挥中心与车务段，实现调度与车务自管；机务运用与检修、工电固定设备维修养护管理委托铜川矿业集团铁路运销分公司负责；运输作业模式为闫庄则车站交接，企业自备机车在接轨站取空送重。2017年全年运量435万吨。

3.靖神铁路

靖神铁路北起于红柠铁路新设活力海兔线路所，经榆神矿区、榆横矿区北区、榆横矿区南区，南止于蒙华铁路靖边北站。新建正线长度244km。按单线、电气化、Ⅰ级铁路标准建设，共设车站16座。主要承担榆横矿区、榆神矿区煤炭外运任务，设计运能6300万吨/年。靖神铁路按照地方铁路模式建设和运营，目前正在建设过程中，计划2019年年初部分段落达到临管运营条件。

4.冯红铁路

规划设计中的冯红铁路线路西端自既有红柠铁路张家峁站引出，途径陕西省榆林市神木县、府谷县、山西省忻州市保德县后接入在建兴保铁路冯家川站，新建正线全长79.8km。按单线、电气化、Ⅰ级铁路标准建设，共设车站6座。主要承担神府矿区南区柠条塔井田、张家峁井田、红柳林井田以及神府矿区榆家梁煤矿开采区煤炭外运任务，设计运能5000万吨/年。

可以看出，以上四条线不同程度存在着资源利用率不高、各自为政、协调话语权不够等问题。在靖神铁路竣工后，四条线具备了集中管理、直连直通、资源共享、布局整合的条件。

三、铁流集团运营管理模式建议

根据集团“一体化运作、专业化运营”的思路，在靖神铁路建成后集团将统筹整合陕北铁路支专线站后生产力资源，结合本次调研成果，本人对运营管理模式建设方面建议如下：

一、统筹兼顾“专业化”与“协调性”，建议按“公司－段－车站（车间－工区）”的三级管理模式进行设置。集团公司生产机构下设“两个中心”、“四个段”，即生产调度指挥中心、信息中心和运输段、机辆段、工电段（工务及电务）、供电段（牵引供电及接触网）。生产调度指挥中心职能有三：全线的行车调度、生产组织的上传下达、突发事件的应急响应；信息中心负责全线的通信、信息设备的维护管理；车务段负责全线各车站的行车、调车、列尾作业及货运装卸车作业等；机辆段负责机车、车辆等移动设备的运用及检修作业；工电段负责全线工务及电务等固定设备的维修养护管理；供电段负责全线的牵引供电及接触网设备的维修养护管理。

二、在机务“联合运输”模式基础上进一步发展，形成“联合运营”模式。本人认为，任何一个优秀的铁路运输企业（不含国铁），其管理模式多少会存在一定多样性，即有自己职工负责的业务，同样也有委托第三方负责的业务。我们在线路开通初期，运量释放不明显的情况下，可考虑在现有三家铺架单位的基础上引入临管运营单位（由于设备移交等工作程序较为繁琐且容易引起扯皮，建议临管运营单位优先考虑该三家铺架单位），与集团作业人员共同组成联合运营体，统一纳入相关专业段管理，后期在运量逐步形成规模发运之后，视企业人员到位情况再做进一步调整，并形成模式固化下来。举例说明，我们可以将装车作业量小甚至没有的车站以及相应区段的工电设备维修养护管理（以车间为编制设置）委托给临管运营单位或者第三方，每月按其投入人员及机具核算费用，并开展考核，根据考核结果，委托管理范围做弹性调整；装车作业量大的核心车站作业及相关工电设备维修养护由集团职工自行负责。这样做的好处是不仅仅在机务方面，而是在车、机、工、电等所有行车专业全面引入竞争机制，打破了铁路企业“铁饭碗”和“干好干坏一个样”的传统思维定式，不仅可以激发参与联合运营企业融入铁流集团发展大局的积极性，促进其抓生产、保安全，同时对于我们企业降低管理成本也有很大好处。

朔黄铁路的调研虽然结束了，但是对“朔黄模式”的研究却远没有结束，如何吸取其中精妙，根据企业实际情况修改完善后为我所用，我认为是值得我们每位调研人员认真思考和总结的。考虑到朔黄公司的运营整体是在特定的外部环境下形成的，具有不可复制性，建议集团再组织到与我们生产作业类似的铁路企业（与国铁在接轨站口子上有交接、有装卸车等作业）如柠东铁路公司等企业开展调研活动，博采众长、兼收并蓄。我相信，在集团领导带领下，我们扎实的开展具有前瞻性的调研，为企业做好顶层设计出谋划策，整合运营后的铁流集团一定会进一步发扬“赶考”精神，为陕煤化集团产业发展和升级提供强有力的铁路物流服务支撑，为集团上交一份圆满的答卷！

 2018年6月19日